另外，勞退新制上路後，也使民眾的退休規畫意識覺醒，而金融業者不斷提倡：如何在退休前累積到足夠的退休金，卻很少有業者推廣退休後該如何讓退休金持續穩健增值、維持退休後仍有收入的概念，王天運認為這便是宏利人壽的機會所在。

引進宏利集團的境外基金

看到風險保障不足、退休後繼續創造收入的兩大機會，宏利人壽將旗下業務員定位為「家庭財務醫師」的角色，並提供壽險、醫療、殘障3大保障，以及財富累積、退休與資產規畫等合計6個面向的需求分析。

王天運上任後更火力全開，積極將過去預計推出的產品、研擬中的計畫一一提前實現，例如引進宏利集團的境外基金，敦促永豐投顧加緊腳步拿下代理權後，便可以讓宏利人壽目前的投資型保單（變額萬能壽險）連結集團旗下的基金。宏利集團以保險為主題，旗下的基金以績效穩健、波動風險低見長。

採取行動管理、重溝通

宏利人壽進入台灣市場15年，過去總計有過8位總經理，全都是總公司派來的外籍經理人，王天運是第一位土生土長的本土老總。和外籍老總相較，王天運在語言上占了優勢，但想要收攏人心，尤其是在前線打仗的業務大軍，可不是光靠「國台語攏A通」就能唬得了人。

去年9月底上任，王天運就開始忙著全省走透透，與前線業務員面對面接觸。「跟許多高階主管不同，王總在聽了業務員的意見或不滿後，如果能即時答覆，就馬上回答Yes或No，如果還要與內勤同仁溝通協調，也會回去馬上找人開會，研討解決方案，然後以最快速度回覆。」一位貼身觀察王天運的宏利人壽內勤同仁表示。

「處理業務同仁的不滿或問題，一定要明快，而不是聽過就算了。因為如果答應對方回去會跟內勤同仁討論可行性，就等於給了人家希望，1天、2天不處理，時間一久，希望就變成了失望。」如果業務員提出的要求，總公司還無法配合，王天運也當場表態，不怕讓業務員碰釘子，「即時回應比拖了一段時間才say no更好，明知不可行卻先給希望，事後才說辦不到，更糟糕。」